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三轴解读新零售,“中间”成为新趋势

文/冯瑞资本创始合伙人李锋

目前,中国零售业正发生着巨大的变化:第一次,广义上的城市消费者可以在网上买到相同的性价比、品牌名称、品牌名称和普通商品。

在网上和网上融合的趋势下,我们看到了星巴克和阿里巴巴的战略合作。前者将线下零售推向极端,而后者有着复杂的在线结构。他们应该合作建立星巴克新的智能零售店。换句话说,我们很快就可以喝星巴克送来的东西了。今天,我想和大家分享一些类似的想法:

中国新零售业的“中心道路”是什么?它是如何出现的?

对于零售企业或品牌,如何在一个链条中解决消费者的所有需求?

新的零售商店将来会是什么样子?

理解新零售业的三大轴心

我觉得上图可以解释我们所看到的大多数零售现象。在过去的10年里,零售模式和品牌一直保持在这个象限的某个位置,换句话说,线下的就是线下的,线上的就是线上的。零售商属于工业领域,而零售商则以经验为导向。他们专注于供应。那些属于国际品牌的人是国际化的,而那些属于中国特色的人则强调中国特色。

你可以把你能想到的每个品牌放在这张图片的一个象限里,例如,沃尔玛和7-11午餐盒是离线的,而天猫和饥饿是在线的。从零售和工业化的角度来看,雀巢和马克斯韦尔生产的速溶咖啡是100%.

今天这件事发生了什么变化?星巴克可能已经开始了一个小小的改变。在之前关于星巴克的讨论中,最集中的一个问题是为什么我们仍然没有外卖。外卖是典型的体验经济,不是在你寻找的时候,而是在你找到产品和服务的时候。这就是零售和体验的区别。

现在星巴克终于做了外卖。在这个象限中,你可以看到它从离线到在线,从零售到体验。

让我们以一箱新鲜的马为例。作为一个超市,最初的应该像沃尔玛一样在日常生活中,停留在作为商店的零售位置。然而,做店内体验需要很大的精神,或者应该做好离线实体零售,但做在线订购和3公里左右的配送也需要很大的精神。

也就是说,作为新零售的典型代表,箱马新生并没有停留在象限图线的位置,零售两极分化,而是以象限图为中心,零售、体验、在线、离线四个象限一路展开。

从产品的特点来看,它也很常见。我们最初认为它一定是A的设备,结果可能是慢慢向b倾斜。没有一个品牌能永远停留在原来的位置。

当冯瑞最初投资茶叶品牌时,他倾向于认为纯茶是典型的中国特色。因此,首先流行的是新的茶饮料。像拿铁(牛奶和咖啡的混合物)这样的茶,像果肉奶酪和牛奶、茶和糖的混合物,越来越多地出现在市场上。我们不能再把它们放在“中国特色”轴的一端。

我们可以画更多的近似坐标。

例如,从最初的品牌分类来看,有些品牌更面向营销,有些品牌更面向供应链。现在它们正慢慢接近中心。我们可以称之为新零售业的中心道路,或集中化趋势。

这条新的中央零售路是如何出现的?

最基本的原因是零售是整个链条中的竞争。从消费者的角度来看,质量的改变是为了解决一个链中消费者的所有需求。

以星巴克为例。消费者可以在星巴克购买咖啡豆、研磨咖啡粉和现场咖啡。现场施工分为机械施工、手工打孔和高级咖啡师手工打孔。有了外卖,星巴克可以说它满足于人们在喝咖啡时乞求健康的所有场景。及时,所有这些都可以通过一个供应链解决,而且效率非常高。

品牌解决用户多种需求的前提是性价比与品牌认知度一致。例如,当我们说“同一产品在网上和网上具有相同的质量和相同的价格”时,我们试图让你相信,一个统一品牌的产品,无论是在线还是离线,都是具有相同质量和相同价格以及高性价比的产品。

在认知一致的情况下,你不会被渠道所纠缠。因此,像在线渠道和离线渠道这样的词语在将来应该减少。它们不是分开的,而是趋向于融合。

新零售业的未来是更加多样化的消费需求,以实现更加完整的消费场景。消费者自己不需要考虑网上找谁,网上找谁,而是要统一阶层的需求,一个统一的品牌可以依靠一个统一的供应链提供所有的解决方案。

全链竞争还能带来什么?

向中央道路倾斜的结果是能够使用一条链来连接不同场景中消费者的不同需求。与此同时,它也要求公司降低链中每一个环节的成本,提高资源的效率。

在零售业相对无利可图的年代,零售业有足够的环节在一个点上突破,提高效率,从而获得用户和利润。现在,如果一家初创公司在某一点上做得很好,它将有优势。美好的日子一去不复返了。初创企业只有在更长的链上的多个点上提升效率并将其聚合成总效率,才能获得价值。

例如,一个住在居民区门口的忠实的老蔬菜小贩最终可能不会被附近的蔬菜商店抢走生意。真正影响他学生想法的可能是一家在线和离线都做的公司,销售新鲜食品和餐饮。

这个行业非常残酷。赢家只关注效率。这里的效率不是单个点的效率,而是整个链条的效率。

任何公司都必须比其他公司跑得快。只要有其他公司无法超越的效率,哪怕只有5%,只要你不死,你就可以成长,吃掉其他公司的市场份额。正如亚马逊可能会吞噬整个美国零售世界一样,没有任何零售商能阻止它横扫一切。

在长期的效率竞争中,零售企业只有高质量的供应,这是核心竞争力。在这方面开发的设备被称为品牌。

品牌最终是消费者认知的焦点。对于绝大多数产品,消费者缺乏足够的专业判断能力和时间成本来做出专业判断。因此,品牌的重点是降低这两个部门的成本。

品牌的形成过程非常特殊。它的质量最终解释了价值的传递过程。价值观由创始人建立,然后通过各种媒体、公告、产品信息等逐步传播,直到被消费者感知。

如果最终被消费者感知的价值很强,消费者愿意给品牌很高的溢价和忠诚度,反之亦然。

目前,信息化和(移动)互联网给品牌带来的主要挑战之一是内容、渠道和产品越来越快地从三件事变成一件事。消费者比以前更能感受到创始人的优点和最初的雄心。缺点是你正在做的事情也更容易被消费者识别,并且很难通过不适当的信息来隐藏。

虽然公司的特征没有被传达,但是当一个公司大到足以影响足够多的人时,它基本上是由每个人选择的。企业做大的过程就是被市场慢慢选择的过程。

整合才刚刚开始。

目前,整合还处于非常早期的阶段。我们不需要对是否所有品牌都想向中央政府倾斜做出焦虑的结论。目前,我们已经可以看到,在每一个休闲象限的一端的许多公司已经找到一些方法去中央政府,以便更好地满足公司的需求

例如,无印良品最初销售纯工业产品,但它开了一家酒店,让用户在消费时感觉更有经验。

再举一个例子,海底捞的业务范围中出现了一个新的设备——易小暖锅。在过去的一年里,它非常受欢迎。

简单的小暖锅就是将体验融入零售。在你从午餐商店买了它之后,你必须撕开包装,把配料放在上面的午餐盒里,加水,然后打开发热包,把它放在底部的盒子里,加水,最后盖上它。你只能在它沸腾15分钟后才能吃。整个过程非常仪式化,可以说是将工业产品从零售端转移到体验端的典型例子。

依靠象限的中心是大多数品牌目前和未来很长一段时间内不可避免要走的路。尽管有许多品牌只专注于一个象限,小而漂亮的业务,但它们仍将存在。他们有自己的市场空间和生存方式。

品牌依赖象限中心有两个前提条件:一是分销、快递、零售范围等基本衡量标准。已经很成熟了。中国有很多大城市,大城市的人口密度极高,所以我们一定会成为世界上最好的终端物流国家。这种特殊的城市风格将在中国产生许多奇怪的贸易模式,如里奇咖啡。

品牌向象限中心倾斜的另一个前提与供应链有关,即品牌控制整个供应链的能力。

目前,我们正处于新零售的早期阶段。效率竞争从人员、商品和市场方面对品牌重组提出了巨大挑战。你可以想象它的幻想情况是什么:你需要满足在线需求和离线需求(并使用一个沟通链)。你需要解决零售问题以及工业化和经验的产品。从定位的角度来看,既需要有中国特色的设备,又要满足尽可能多的人依靠人气的需求。

本课程要解决的问题很多且复杂,因此并非我们所看到的所有新的零售模式都可以整合到这条中心道路中。这意味着我们看到的许多新的零售公司需要调整、发展,当然也可能被淘汰。同时,这也意味着零售业的企业家需要更多的人才和更全面的能力来适应当前的整合趋势。

这个总结

1.新零售业的未来是一个更完整的消费场景,更多满意的消费者需要乞求健康。

2.品牌控制整个供应链的能力和完善整个社会的零售基础措施是集中化趋势的两个先决条件。

3.零售是整个链条的效率竞争。仅仅停留在象限的两端来满足消费者更全面的需求是不够的。一个典型的新零售公司,线上、线下、零售、体验、营销、供应链,都必须要做。

本文的原标题是锋锐资源微信公众号(id: freesvc)和《李丰专栏11: 新零售的中央道路峰瑞研究所》。

 

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